培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。因为他们有着自己的本职工作，参与人力资源的开发和培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。
　　要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，比如提高薪酬、增加福利等。具体操作既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以按照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足的职位晋升空间也是很重要的。同时我们每年要对每个培训师进行评估考核，可每年设“年度培训之星”若干名并予以精神和物质奖励。经实践和理论证明，此举的激励作用非同小可。
　　双重管理
　　如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢？这就需要从管理体制上着手进行。遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可从以下几个方面进行。
　　第一，对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。
　　第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。人力资源培训部门和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。
　　保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监督
　　按照上述的管理原则，在具体的培训和开发人力资源的过程中，围绕培训的规划和目标，人力资源培训部门和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。
　　第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。人力资源培训部门支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作或帮助。
　　第二、人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。
　　第三、在具体的培训实施过程中，人力资源培训部门要协助培训师，以便于指导和监督培训的过程和质量。
　　第四、对于培训的跟踪评估，由人力资源培训部门承担。无论是对于培训现场的评估还是对于培训后的跟踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的全局控制和监督的考虑，另一方面是由于培训师本身的专业化程度不高、本职工作的压力、工作时间限制等方面与评估工作的复杂浩繁之间的矛盾。
　　鼓励培训师交流培训经验，鼓励以老带新。
　　内部培训师在自己培训过程中会积累很多的独到培训经验，这些经验可以用来被其他培训师借鉴和学习。对那些表现突出的内部培训师我们要对他们进行采访，并通过内部刊物或媒体进行宣传。一方面会让这些培训师一种强烈的荣誉感，更能够激发他们的工作热情和奉献精神，同时也是对企业文化的一种推广。